Das in Japan und allen voraus von Toyota entwickelte Lean-Management-System besteht aus zahlreichen Elementen zur Verbesserung der Effizienz von Wertschöpfungsketten in Unternehmen. Diese Artefakte sind in den Konzepten wie Lean Production, Lean Development oder Lean Administration detailliert und beschrieben und Teil der funktionalen Unternehmensführung bei Toyota.
Der Erfolg des Lean Management Systems bei Toyota basiert jedoch zu aller erst auf einer gemeinsamen Führungskultur ohne die die Artefakte nicht überleben könnten. Diese Führungskultur wird als Lean Leadership umschrieben und sorgt somit für die Fähigkeit einer sehr guten und dennoch sich stetig verbessernden Führung und Kommunikation von und mit Mitarbeitern sowie Stakeholdern.
Insbesondere das Vorleben von Führungskräften als Mentor zum langfristigen Entwickeln der eigenen Mitarbeiter und anderer Führungskräfte ist Kernelement dieser Leadership-Kultur.
Der Leitgedanke von Lean Leadership nimmt das Individuum Mensch in den Fokus. Der Schlüssel zum Erfolg liegt dabei in der Fähigkeit zwischen Kommunikation zwischen Mentor und Mentee auf allen Ebenen -so z.B. zwischen Führungskraft und Mitarbeiter oder auch zwischen den Management-Ebenen:
Die Umsetzung von Lean Leadership ist eine Kombination aus Voraussetzungen und der Anwendung dieser Rahmenbedingungen.
Notwendigerweise sind dabei Führungskräfte als auch sämtliche Mitarbeiter für die Einführung dieser Methodik zu sensibilisieren..
Diese Transformation lässt sich in einen mehrschrittigen Prozess untergliedern.
Ein weiterer Aspekt, der gegebenenfalls nur für Führungskräfte gilt: Aus Chef wird Mentor. Konkret heißt dies, dass sich Führungskräfte – Abteilungsleiter, Teamleiter, usw. – bereits während der Prozesse über Probleme oder Herausforderungen informieren und die selbstständige Lösung der Mitarbeiter immer wieder anstoßen und ins Rollen bringen.
Im Anschluss warten diese auf die Reflexion und das Ergebnis der Mitarbeitenden, um die Erkenntnisse zu diskutieren und so die Selbstständigkeit in der Problemlösung zu fördern. Entstehende Fehler sind bei diesem Vorgehen notwendig und werden dabei positiv als Aspekt des Lernerfolgs betrachtet und nicht als negativer, zu bemängelnder Punkt.
All diese Ziele, Voraussetzungen sowie Schulungen zielen auf die Strukturierung des Unternehmens und der Einbindung von Mitarbeitern in die Entwicklung der firmeninternen Wertschöpfungskette ab. Die ständige Kommunikation als Mentor über aktuelle Herausforderungen und Probleme lässt eine konstruktive Fehlerkultur innerhalb des Unternehmens entstehen. Aus dieser können Mehrwert und Erfahrung gesammelt werden, sodass Prozesse in der Zukunft optimiert und Unternehmensziele vollumfänglich sowie nachhaltig erreicht werden können.
Ein weiterer Aspekt, der gegebenenfalls nur für Führungskräfte gilt: Aus Chef wird Mentor. Konkret heißt dies, dass sich Führungskräfte – Abteilungsleiter, Teamleiter, usw. – bereits während der Prozesse über Probleme oder Herausforderungen informieren und die selbstständige Lösung der Mitarbeiter immer wieder anstoßen und ins Rollen bringen.
Der Begriff Lean Leadership geht dabei von der Geschäftsführung bis hin zu allen Mitarbeitern. So dass alle Unternehmensangehörigen das Lean Leadership für sich aber auch andere und für firmeninterne Prozesse übernehmen. Als Ergebnis steht der kontinuierliche Verbesserungsprozess des Unternehmens.
Nach der Theorie folgt die Praxis. Um zum Lean Leader werden zu können, müssen die Rahmenbedingungen der Lean Leadership erfüllt sein. Die Basis für Lean Leadership ist der Drang nach stetiger Verbesserung der Betriebsabläufe oder Qualität der entstehenden Produkte. Die ersten Entwicklungen und Verbesserungen treten schnell zu Tage, werden neue Blickwinkel mit sich bringen und Motivation im Team auslösen. Die iterative und dauerhafte Einführung des Lean Leaderships ist ein permanenter Prozess, der nie abgeschlossen sein wird.
Grund dafür ist die Grundeinstellung der Führungskräfte und neuen Lean Leader, sich dabei dem ehrgeizigen Ziel verschreiben, sich nie mit dem Ist-Zustand zufrieden zu geben, eine Verbesserung zu schaffen oder eine Entwicklung anzustoßen. Dabei sollten Führungskräfte zu jeder Zeit die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter und Angestellten erfüllen, um das volle Potential und Kompetenzen ihres Teams zu entfalten.