Hoshin Kanri
Verbesserung der Ergebnisse durch eine einheitliche Ausrichtung und Steuerung der Organisation
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Verbesserung der Ergebnisse durch eine einheitliche Ausrichtung und Steuerung der Organisation
Die Anwendung der Hoshin Kanri Methode eignet sich, wenn sich Ihr Unternehmen vielen herausfordernden Zielen gegenüber steht, aber in der Ausführung wenig Umsetzung und Impact zu sehen ist. Sie finden wenig Begeisterung und Eigeninitiative bei den Mitarbeitern vor und stehen vor einem stetigen Kampf zwischen dem Tagesgeschäft sowie der Veränderung – dann können Sie mit einer Hoshin Kanri Strategie exzellent entgegenwirken.
Hoshin steht für Kompassnadel und Kanri für Management und ist so der japanischen Ansatz des Ziel-Entfaltungs-Management. Hoshin Kanri gilt als eine der wichtigsten Methode des Lean Management und umfasst die ganzheitliche Strategieumsetzung sowie Umsetzung von Verbesserungsthemen und Projekten in einem Unternehmen. Dies bedeutet, dass stets alle Hierarchieebenen des Unternehmens eingebunden werden und gemeinsam mit allen Mitarbeiter die Erreichung der Unternehmensziele sowie Jahresziele anvisieren und erfüllen.
Hoshin Kanri beginnt mit der Vision des Unternehmens, die im Top-Management definiert wird und zeigt, wofür das Unternehmen in einigen Jahren stehen will oder welche Ziele es langfristig erreichen möchte. Als nächsten Schritt wird die Unternehmensvision in kleinere Zwischenziele, z.B. Jahresziele, – auch Durchbruchziele genannt – unterteilt.
Diese werden im Gegensatz zur Vision nicht vom Top-Management allein Top down vorgegeben, sondern gemeinsam mit den nächsten Führungskräften an Hand der zugrundeliegenden Prozessen modelliert und vereinbart.
In dieser Modellierung der Prozesse liegt der entscheidende Unterschied zur klassischen Aufsplittung top down der Kennzahlen pro Bereich. Anschließend werden Quartalsziele des Unternehmens entwickelt und definiert, die in der Regel auch Teilziele der Durchbruchziele sind und ebenfalls gemeinsam von verschiedenen Führungskräften der jeweiligen Teams anhand Ihrer Prozesse modelliert und festgelegt werden.
Auf die definierten Quartalsziele folgen die notwendigen Prozessveränderungen (auf den oberen Ebenen die s.g. Geschäftsprozesse, auf den operativen Ebenen die s.g. Wertschöpfungs- oder administrativen Prozesse) und das gezielt und abgestimmt für jede Hierarchie-Ebene.
Damit diese im Arbeitsalltag in den Teams des Unternehmens auch praktikabel sind, wird die Festlegung der Prozessveränderungen (Modellierung) und Durchführung der Strategie vor allem durch die Ebene der Mitarbeiter erarbeitet und eben nicht von den Führungskräften „von oben herab“ vorgegeben.
Um die Umsetzung der Prozessveränderungen zu messen, werden neben den klassischen Ergebniszahlen (wie z.B. Umsatz, Qualität oder Produktivität) adäquate Prozess-Kennzahlen definiert, um die Strategie für den einzelnen Mitarbeiter besser greifbar zu machen und es ihm erleichtern, die richtigen Dinge zu tun. Darüber hinaus nutzt Hoshin Kanri für die kurz- und langfristige Prüfung der Zielerreichung die Methode Catchball.
Catchball bedeutet, dass die Mitarbeiter während der Umsetzung kontinuierlich ihr Feedback über den Fortschritt an ihre Vorgesetzten weitergeben, ihnen also den Ball zuwerfen. Anhand dieser regelmäßigen Rückmeldung erkennen die Management-Kräfte, inwieweit die gesetzten Ziele und Maßnahmen in der Praxis umsetzbar sind.
Um die Hoshin Kanri Methode zu visualisieren, hat sich in der Praxis die sogenannte X Matrix verbreitet. Diese Matrix besteht aus vier Quadranten, die sich durch die X-Form ableiten. Im oberen Quadrant werden die Maßnahmen und Strategien hinterlegt, im unteren die mittel- und langfristigen Planungen des Unternehmens eingetragen. Im linken Quadrant stehen die kurzfristigen Ziele, während rechts die relevanten Kennzahlen hinterlegt werden.
Zwischen den vier Quadranten ist in der Mitte die Unternehmensvision angeordnet. Über beziehungsweise neben den jeweiligen Quadranten werden die entsprechend zugehörigen Maßnahmen und Ziele abgebildet. Die Darstellung dieser Hoshin Kanri Matrix hat den Vorteil, dass alle notwendigen Schritte anhand nur einer Abbildung ablesbar sind.
Die praxisorientierte Implementation von Hoshin Kanri in einem Unternehmen kann nach der Plan-Do-Check-Act Methode (kurz: PDCA) ablaufen. Die einzelnen Abschnitte lassen sich dabei wie folgt definieren:
Der Name lässt bereits die Hauptintention dieser Phase verlauten. Als Ergebnis stehen Ziele und Maßnahmen. Die von der Unternehmensvision abgeleiteten Zwischenziele und wiederum davon abgeleiteten Jahres- oder Durchbruchziele werden – mit Hilfe von Kennwerten der entsprechenden Abteilungen – definiert.
In der Do-Phase werden Prozesse verbessert und angepasst um die zuvor festgelegten Ziele zu erreichen. Dazu werden Mitarbeiter und Führungskräfte befähigt die Eigenorganisation zu restrukturieren und direkt Einfluss auf die Abläufe nehmen zu können.
Während des Checks steht die Visualisierung der (Teil-)Ergebnisse auf der Agenda. Dabei werden Ausgangslage, Ist-Zustand und Soll-Zustand miteinander verglichen, festgestellte Kennwerte gegenübergestellt
Der Teil Act dient der dauerhaften Implementierung und Anwendung der Prozessverbesserung nach Hoshin Kanri mit dem Ziel der kontinuierlichen Entwicklung der einzelnen Teammitglieder und Führungskräften, welches gemäß dem System “Catchball” umgesetzt werden kann.
Eine strukturierte Planung und Vorgehensweise ist bei der Hoshin Kanri Methode essentiell. Diese lässt sich in sieben einzelne Prozessschritte einteilen.
Die stetige und iterative Entwicklung der Unternehmensvision beantwortet die Frage, welche Probleme das Unternehmen für seine Kunden löst und wird zumeist von führenden Verantwortlichen beantwortet.
Ziele, die zur Erfüllung der Unternehmensvision notwendig sind, werden definiert. Die Erfüllung dieser Zielsetzungen sollte einen Vorteil gegenüber Mitbewerbern als Ergebnis haben. Durchbruchziele sind oft weit außerhalb der eigenen, firmeninternen Kompetenzen und stellen eine echte Herausforderung dar.
Durchbruchsziele sind langwierig und bedürfen nicht selten einem großen Zeitraum. Daher werden diese in Quartalsziele und eine Planung unterteilt.
Um ein Durchbruchziel zu erreichen, müssen alle Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmens mitarbeiten. Die einzelnen Zuständigkeiten werden aufgeteilt und im Betrieb von “oben bis unten” umgesetzt.
Die Umsetzung und Entwicklung von Prozessverbesserungen ist der aktive Schritt und setzt den Entwicklungsprozess in Gang. Die Arbeit jedes Einzelnen setzt den Grundstein für das Erreichen der Quartalsziele.
Anhand des wöchentlichen und monatlichen Feedbacks werden Erkenntnisse festgehalten, verdeutlicht und verständlich erklärt. Dies dient auch der Übersicht, ob die Zielsetzung planmäßig erreicht wird.
Die Auswertung der Ergebnisse und der Vergleich mit den vorab gesetzten Jahreszielen ist ein wichtiger Aspekt der Validierung des Endergebnisses und dient als Basis für die Kontrolle und Reflexion der definierten Unternehmensvision.
Aus all diesen Gründen ist der Ansatz der Lean Partners eine Synthese aus traditionellen Ansätzen wie Hoshin Kanri, Balanced Scorecard ergänzt durch neuere Entwicklungen wie der KATA Toyota und dem SCRUM Projektmanagement. Dadurch erreichen wir eine Ausrichtung über alle Hierarchieebenen und Abteilungen auf die Vision und schaffen über eine agile Umsetzung die Flexibilität, um auf Veränderungen reagieren zu können.
Insbesondere die KATA und SCRUM schaffen strukturierte Handlungsleitfäden, die es den Mitarbeitern ermöglichen herausfordernde Ziele zu meistern, sich einzubringen und gleichzeitig den Prozess kontrollierbar und steuerbar zu halten. Die KATA bietet außerdem eine exzellente Kommunikationsstruktur über Hierarchieebenen hinweg.
Im Ergebnis werden dadurch alle Mitarbeiter und Führungskräfte an der Ausrichtung und Umsetzung beteiligt. Mit klaren Vorgaben und Abstimmung mit anderen horizontalen Bereichen. Ein großer Fokus liegt dabei auf einer nachvollziehbaren Struktur, hohe Transparenz und klaren Bezug zu Leistungs- und Finanzkennzahlen.
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